Positionspapier Ernährungsindustrie - Perspektive Mittelstand

Die Berater der unitcell beschäftigen sich seit Anfang der neunziger Jahre sehr intensiv mit der Nahrungsmittelindustrie sowie mit Fast Moving Consumer Goods (FMCG) in Deutschland und international.

Dabei stehen häufig mittelständische Betriebe und Unternehmensgruppen im Fokus.

Mit unserem aktuellen „Positionspapier zur Ernährungsindustrie – Perspektive Mittelstand“ wollen wir kurz und prägnant die zentralen Themen zusammenfassen, die insbesondere die mittelständischen Nahrungsmittelunternehmen in Deutschland nachhaltig prägen.

Wichtig ist uns dabei der strategische Blick auf die Unternehmen in Verbindung mit dem Aufzeigen und Diskutieren von zentralen operativen und administrativen Handlungsfeldern auf strategischer wie taktischer Ebene.

Diese Perspektive immer im Blick zu haben, ist für Unternehmer und Manager, natürlich für Berater, aber auch für Geschäftspartner der mittelständischen Nahrungsmittelindustrie elementar, um eine gute Entwicklung dieser Unternehmen zu fördern. Bewertungen oder Empfehlungen für einzelne Unternehmen können hierauf nur aufbauen.

Unser Positionspapier beleuchtet diese Themen detailliert, liefert Benchmarks sowie Statements zu einzelnen Unterbranchen wie z.B. der Fleischverarbeitung, Backwaren, Molkereiprodukte und Getränke.

Aus unserer Sicht bestimmen heute im Wesentlichen vier Dynamiken, die von außen auf die Ernährungsindustrie insgesamt wirken, die Perspektive mittelständischer Unternehmen.

Dies sind

• die zunehmende Internationalisierung,
• die langfristige Abnahme des Marktpotenzials in Deutschland mit unterschiedlicher regionaler Ausprägung,
• die veränderten Strategien vornehmlich des institutionalisierten Lebensmitteleinzelhandels (LEH) und
• das sich sukzessive wandelnde Verbraucherverhalten in Verbindung mit „tagesaktuellen“ wirtschaftlichen und politischen Ereignissen.

Diese Dynamiken führen – nach unserer Ansicht – zu folgenden Entwicklungen:

I. Verschiebungen der Kaufkraft und der Distributionsstrukturen wirken sich vor allem auf mittelständische Unternehmen mit regionalem Absatzschwerpunkt aus.

Innerhalb Deutschlands bilden sich nachhaltig Schwundregionen mit erheblichen Nachfragerückgängen und Boomregionen, in denen – gegen den deutschlandweiten Trend – mit wachsender Nachfrage zu rechnen ist, heraus.

II. Die real positive Entwicklung der deutschen Ernährungsindustrie beruht ausschließlich auf zunehmenden Exporten (vornehmlich in die EU). Die Belieferung von Händlern in Deutschland, die dann exportieren, hat daran einen erheblichen Anteil.

Dies betrifft nahezu alle Branchen und wird sich – auch um das sinkende mengenmäßige Marktpotenzial und den steigenden Ertragsdruck in Deutschland kompensieren zu können – fortsetzen.

III. Der Lebensmitteleinzelhandel stärkt seine ohnehin dominante Position sukzessive. Mit zunehmender Konzentration und Synchronisierung im LEH steigt auch die Transparenz von z.B. Abgabepreisen und Konditionen der Hersteller an den Handel oder deren Leistungsfähigkeit.

Die Bedrohung der wenig profilierten Mittelständler steigt nicht nur aufgrund der Konditionentransparenz, sondern auch aufgrund der Rückwärtsintegration des Handels: Dieser tritt einerseits als direkter Wettbewerber auf und versteht andererseits die Kalkulationsgrundlagen der Hersteller immer besser.

IV. Discountierende Vertriebsschienen haben in Deutschland ihren Zenit erreicht und Supermärkte – insbesondere die kleinen – sukzessive verdrängt. Wachstum verzeichnen vor allem großflächige Shopkonzepte mit breitem Food- und Non-Food-Sortiment, deren Anteile in Europa vielfach (noch) größer sind als in Deutschland. Andererseits ist in Europa wiederum von weiterem moderaten Wachstum der Discounter auszugehen. Vielerorts profitieren hiervon deutsche, aber auch ausländische Hersteller.

Die Belieferung international agierender deutscher Händler bleibt also warengruppenabhängig weiterhin eine Wachstumschance für deutsche Unternehmen. Vor allem aber die Akquisition internationaler Handelsgruppen ist zu forcieren, was internationale Key-Account-Vertriebsstrukturen und warengruppenabhängig auch Feldorganisationen erfordert.

V. Die häufig mittelständischen, mittelmäßig bis schwach profilierten, Herstellermarken (Mittemarken) kommen zunehmend unter Druck durch den (ehemals zunächst discountgetriebenen) weiteren Ausbau der Handelsmarken und nun vor allem den Ausbau der höherwertig positionierten (= Mehrwert-) Handelsmarken, der sukzessive in allen Vertriebsschienen des Lebensmitteleinzelhandels Einzug hält.

Gleichzeitig bieten Handelsmarken und Mehrwert-Handelsmarken Absatz- und Ertragschancen für mittelständische Unternehmen, die den Absatzverlust der eigenen Marken zu kompensieren helfen. Ein weiteres Wachstum der Handelsmarken in Deutschland, aber vor allem in Europa ist zu erwarten.

VI. Der Premiummarkenbereich, in dem sich heute bereits vorwiegend FMCG-/NuG-Multis, Multi-Marken-Gruppen und mittelständische Top-Markenartikler tummeln, behauptet sich in Deutschland.

VII. Die steigenden Weltmarktpreise führen seit Mitte der 2000er Jahre zu Kostenexplosionen bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffkosten mit deutlich erhöhten Volatilitäten vor allem bei Agrarrohstoffen. Die Umwälzung dieser Preissteigerungen auf den Verbraucher hat in der Vergangenheit (zumindest zeitverzögert) funktioniert.

Treffen die Voraussagen zur Einkommensentwicklung ein, so wird dies die Mittemarken weiter unter Druck bringen, da deren Klientel die Preissteigerungen weniger tragen kann und damit tendenziell verstärkt zu (Mehrwert-)Handelsmarken greifen wird. Die Ertragssituation in den wesentlichen Subbranchen der Nahrungsmittelindustrie ist aktuell äußerst schwach.

VIII. Die Bedürfnisse des Endverbrauchers werden – über Preis-, Convenience- und Qualitätsorientierung hinaus – zunehmend komplex und werden weiter steigen. Die heutige Produktvielfalt erlaubt ihm bei der Produktwahl heute, alle Lebensumstände einfließen zu lassen, was einerseits durch stabile Grundeinstellungen, andererseits aber äußerst situativ geprägt ist.

Transparenz, Herkunft, Nachhaltigkeit und Fairness sind dabei aktuelle Trends; Varianten und Innovationen ein Muss für das Produkterlebnis und die Aufrechterhaltung der Markenbindung.

IX. In Krisenzeiten sind die Produkte der NuG-Branche mit als erstes betroffen. Hier spart der Verbraucher unmittelbar. In einigen Branchen wirken darüber hinaus starke saisonale Effekte positiv bzw. negativ auf den unterjährigen Absatz (Wetter, Konstellation von Feiertagen etc.). Zusammengenommen kann dies für Unternehmen jährliche Absatzschwankungen in Höhe von mehreren Prozentpunkten ausmachen.

X. Der Konzentrationsgrad in der Branche und allen Unterbranchen ist hoch und wird – zum Teil „verdeckt“ durch Beteiligungsverhältnisse – weiter steigen.

Mittelständische Anbieter sehen sich vermehrt bedeutend größeren, finanzstärkeren, kostengünstiger produzierenden oder markenstarken Wettbewerbern gegenüber. Kleinere Unternehmen sind damit in der Regel auf den effektiven Schutz durch Marktnischen angewiesen.

Etliche mittelständische Unternehmen haben sich strategisch – trotz aller Schwierigkeiten – gut als Low-Cost-Produzenten, Multi-Marken-Gruppen, Top-Markenartikler oder Nischenproduzenten positionieren können.

Nichtsdestotrotz stehen – vor dem Hintergrund der genannten Entwicklungen – diese natürlich auch weiterhin in der Pflicht, ihre „strategietypischen“ Herausforderungen zu meistern, wie zum Beispiel die aufwendigere Markenführung, den Internationalisierungsdruck , die Bewältigung von Komplexität und Integration, die Erschließung von Synergien, die Schaffung von Transparenz und Steuerung auf Top-Management-Level oder die Gestaltung und langfristige Sicherung der Nische.

Akut durch Substanzvernichtung gefährdet sind nach unserer Erfahrung vor allem die Mittelständler, die keine strategische Profilierung erreicht haben. Nach sukzessiver Ergebnis- und Umsatzverschlechterung kommt es häufig zu Phasen dramatischer Umsatzrückgänge.

Entscheidend ist, ob mit den vorhandenen Ressourcen noch ein Kurswechsel eingeleitet und sodann die Basis für eine klare künftige Positionierung erreicht werden kann.

Wesentliche Pflichtthemen für alle Unternehmen der Branche sind z.B.

• aktives Komplexitätsmanagement (nicht vornehmlich Abbau, sondern Management und kostenoptimale Organisation von Komplexität),
• Working-Capital-Management,
• Kooperationsmanagement (fest/temporär, vertikal/horizontal),
• gesamthaftes Risikomanagement,
• vorausschauendes Qualitätsmanagement,
• die „beständige“ Anpassung des Marketing-Mixes und
• ein aussagekräftiges (Beteiligungs-), Unternehmens- und Bereichscontrolling auf strategischer, taktischer und operativer Ebene
• auf Basis einer integrierten leistungsstarken DV.

Die Inhalte der Studie und einen kleinen Einblick erhalten Sie in diesem Auszug aus unserem Positionspapier.

Sie können die umfassende Studie für eine Schutzgebühr von 249,- Euro erwerben.

Sollte dieser kurze Abriss sowie der vorstehend verlinkte Auszug unseres knapp 100-seitigen Positionspapiers zur Ernährungsindustrie Ihr Interesse für einen tieferen Einblick geweckt haben, kontaktieren Sie uns gerne.

Hierzu oder für weitere Informationen schreiben Sie uns bitte eine Email an: welcome [et] unitcell.de

Ansprechpartner: Herr Thomas Brede und Herr Hannes Krüger